Без да пренебрегвам моралните и етични аспекти на първия въпрос, очевидно е, че съществуват и чисто прагматични. Демографските прогнози са категорични, че делът на работещите над 55 години у нас непрекъснато ще се увеличава и според една от тях делът им през 2040 година ще е 35 – 40% от всички работещи (виж публикацията „Трябва ли да „отпишем” възрастните служители?”, БСК, 2020 год.).
Ако се съгласим, че по-възрастните генерации се различават от по-младите, най-вече по отношение на ценности, мотивация, стилове на работа и адаптивност към промени, това не означава ли, че ефективните подходи към тях в сферата на УРЧР ще са по-различни? И не трябва ли, когато говорим за управление на многообразието да не пропускаме критерия „различия по възраст” (или по-скоро по възрастови групи)?
Различните подходи към различните поколения служители не означават нарушаване на принципа на равнопоставеността и равните възможности, по-скоро биха били отражение на уменията на мениджърите да разпознават специфичните им особености и да ги превръщат във възможности. Приемете горните въпроси като риторични и помислете как гледните точки на работодателите и на възрастните служители могат да се пресекат, намирайки решения от типа „печеля – печелиш”.
Нека да чуем гласа на работодателите:
- „Трябват ми млади и енергични служители.”;
- „Предпочитам младите, защото бързо учат и се адаптират към промени.”.
А ето какво казва гласът на възрастните служители:
- Имам ценни знания и опит, дайте ми възможност да ги споделя.
- Бих бил изключително лоялен към екипа и организацията, които ме възприемат като равнопоставен служител (спрямо по-младите).
И така, на пръв поглед работодателите трябва да избират – енергия и жизненост или опит, бърза адаптивност или лоялност? Всъщност защо в „кошницата” от знания, умения, опит, нагласи и др. в една организация да няма разнообразие? Защо да не се даде път на младите, без да се обръща гръб на по-възрастните? Мисля, че последните заслужават да им се даде шанс, дори и демографската ситуация да не го налага.
Тук искам да привлека вниманието ви към следните теми:
- какъв трябва да бъде подходът към възрастните служители и
- как да им помогнем да повишат вътрешната си мотивация за учене и промяна.
Но преди това не мога да подмина проблема с дискриминацията. Това е проблемът, към който не можем да си позволим да останем безучастни.
Не се изненадвам от данните, самата аз се чувствам дискриминирана по този признак. Знам, че никакви писани стратегии и политики (подчертавам, „писани”) няма да променят ситуацията, докато самите хора, мениджърите и служителите в организациите не осъзнаят, че подобна дискриминация е нелепа, ненужна и вредна. Труден процес, но не и невъзможен; по-долу предлагам конкретни подходи.
Моя приятелка има внуче, което живее с родителите си в Лондон. След преглед на доста CV- та, изпратени им от агенция за детегледачки и последвали интервюта, родителите избраха и наеха чрез агенцията жена, която да гледа детето им. Приятелката ми полюбопитствала на колко години е бавачката. Снахата отговорила, че не знае. Не знае, защото в CV- та, изпратени от агенцията не се пише дата на раждане или възраст, именно, за да няма дискриминация по възраст още на първия етап от подбора. А на самото интервю, което провеждат родителите, е абсолютно недопустимо да се задава подобен въпрос. Е, на някои им личат годините, на други не. Но «наемащите» могат само да предполагат. А може и да харесат по-възрастна бавачка, по-стара отколкото са предвиждали първоначално и да останат много доволни от нея…
Подходът към възрастните служители
Използването на малко по-различни подходи и конкретни политики в областта на УРЧР към отделните възрастови групи служители се налага от факта,че различните генерации имат различни ценности и поведения в работна среда (освен различните чисто физико-физиологичните особености, обусловени от възрастта). Външната среда, в която всяко едно поколение е отраснало – цялата съвкупност от социални, политически и икономически условия, използвани технологии, специфична култура и др. социо - исторически феномени, слагат своя отпечатък върху разбиранията и убежденията му.
Отделните поколения имат различни стилове на работа и стилове за учене, мотивират се от различни фактори и имат различни представи за ангажираност и включване в работния процес. Съответно, средствата за мотивация, подходите за оценка, обучение и развитие и др. трябва да са различни не само за всеки индивид, но и за всяка генерация. Организациите трябва да ценят и използват различията между поколенията – това би им осигурило конкурентно предимство, още повече в ситуацията на т.н. „влошена” демографска структура.
Различните подходи към възрастните служители не трябва да се интерпретират като някаква форма на привилегированост към тях – те по-скоро отчитат различията с цел да акумулират подкрепа при необходимост. Не трябва да се допуска „повечето внимание” към по-възрастните да накара останалите да се почувстват дискриминирани.
При формиране на специфични подходи към по-възрастните служители трябва да се отчита:
- тяхното по-различно отношение към йерархията в организацията, кариерата, комуникациите и използваните технологии;
- различните им очаквания за възнаграждаване на усилията и резултатите;
- сравнително по-ниската им адаптивност към промени и като цяло по-ниската им гъвкавост;
- намалената им мотивация за учене;
- спада във физическите им способности;
- по-високата лоялност и ангажираност към организацията.
Обобщенията по-горе са направени на основата на проучвания и изследвания, но те не трябва да се приемат като валидни за всеки индивид, попадащ в категорията „възрастен служител” – не забравяйте, че винаги има изключения!
Съветът е да се подхожда все пак индивидуално към служителите и предварително да се преценява дали даден служител има типичните за възрастовата си група особености, поведение и нагласи.
Смята се, че по-възрастните служители се нуждаят в по-голяма степен да чуват „Ценим опита ти, ти си много важен за нашата организация”. Те очакват тяхната лоялност да бъде възнаградена. Чувстват се изключително удовлетворени, когато се признава, че са полезни както за работодателите, така и за клиентите си.
И така, какво по-конкретно може да се препоръча в подходите към по-възрастните служители?
1. В процесите на набиране и подбор помислете дали наистина възрастта има значение от гл. т. на конкретните изисквания на длъжността. Изисква ли например длъжността, лицето, което ще я заеме, да тича бързо, да няма бръчки и други подобни характеристики (не се смейте – често, без да си признават, селектиращите имат подобни неща наум)
2. В програмите за въвеждане и социализация на новоназначени по-възрастни служители трябва да се заложи повече време за отделните етапи. И ако програмите в повечето случаи (за съжаление) са чисто формални и дори няма такива, назначаването на по-възрастни ще стане добър повод за разработването и приемането на такива.
Традиционните представи, че наставникът е по-стар служител, който предава опит на по-млад новоназначен колега, биха могли да останат в миналото. Защо да не се сменят ролите: по-млади служители да помагат и да подкрепят по-възрастните, особено в ситуации на въвеждане на нови информационни и други технологии, където младите очевидно се справят по-бързо и по-лесно?
В този случай „младият” наставник трябва да е добре обучен от гл.т. на демонстриране на подходящо поведение, което например да не обижда, а да мотивира възрастните да се учат и развиват. Не е тайна, че последните се чувстват неловко, когато по-млади „им дават акъл”.
3. В програмите за обучение в твърди умения трябва да се предвидят подходящи форми и видове обучения и отново да се даде достатъчно време за затвърждаване на наученото – повече, отколкото на останалите. Много подходящи са електронните обучения в неприсъствена форма, освен поради известните и валидни за всички предимства, но и поради чувствителността на по-възрастните на тема „не съм в крак с времето”, както и поради вероятната необходимост от повече време за усвояване на нови знания . В присъствена форма на обучение, когато са заедно с по-млади колеги, биха се притеснили да не се изложат, да не покажат изостаналост и др. Електронните обучения дават възможност на служителя не само сам да избере подходящо време за учене, но и възможност при нужда да се връща назад в модулите и да повтаря изложения материал (нещо важно за всички, но още повече за по-възрастните).
4. Програмите за обучение в меки умения са един прекрасен начин различните поколения да се съберат, да се опознаят и да подобрят комуникациите и общуването помежду си. Всъщност те имат потенциала да „съборят” евентуалните бариери и да изградят мостове между генерациите, да осигурят почва за приемственост, да подпомогнат ефективното взаимодействие. При наличие на проблеми в екипите, свързани с различия във възрастта между членовете, би могло да се организира специален тиймбилдинг, целящ „стопяване на ледове” и подобряване на общуването между поколенията. Подобен тиймбилдинг ще изисква и специална програма, насочена към конкретните проблеми, без, разбира се, да се пропуска елемента на забавление и веселие (задължителен за всеки тиймбилдинг!).
Тук бих препоръчала обучения и семинари на всички нива в организацията, насочени към приемане и управление на различията, в частност на тези по възраст. Крайните им цели би трябвало да са осъзнаване на собствените предразсъдъци и стереотипи и мотивиране към промяна в мисленето и поведението. Такава промяна, без която не може да се създаде култура на приемане на многообразието и в крайна сметка да се разбере, че многообразието може да бъде предимство.
5. Изграждане и поддържане на подкрепяща среда, улесняваща по-възрастните служители да се приспособяват към променящите се условия. Подобна среда изисква подходящи структури и управленски стил, „отварящи” комуникациите и казано с една дума – изисква културата на учещата се организация т.е. на организацията, която умее да управлява промяната и развитието.
Не е тайна, че всеки в по-голяма или по-малка степен се страхува от промени, но с възрастта толерантността към несигурността намалява. Колкото и да сме убедени, че няма развитие (понякога дори оцеляване) без промени, това не елиминира чувствата ни на несигурност и безпокойство в ситуации на промени. Възрастните служители са по-уязвими, най-вече поради спад в адаптивността им и в натрупаната с годините умора от промени. Те може би ще се нуждаят от консултиране и съветване, допълнително обучение, повече време и внимание.
Но направено така, че да не се чувстват „второ качество” служители, а и останалите да не се чувстват пренебрегнати…
Как да помогнем на възрастните служители да повишат вътрешната си мотивация за учене и промяна?
Всичко казано по-горе е важно, но не е достатъчно. Как да представим ученето и промяната като предизвикателство? Как да ентусиазираме един по-възрастен служител не само да използва потенциала си, но да продължи да учи и да се развива?
Ето едно резюме на разсъжденията ми по тези въпроси:
- Може би трябва да се започне със засилване на усещането за значимост и полезност. Ако чувствам, че колегите ми ценят моя опит и смятат, че още мога да бъда полезна, аз бих положила повече усилия да се адаптирам бързо към промени, за да бъда още по-полезна за екипа и организацията. Както някои казват, аплодисментите са невероятен мотиватор.
- Всеки успех в научаването и практикуването на нещо ново мотивира човек да продължи да учи и да се развива. Ако се справя със ситуация на промяна или завърша успешно обучение, ще имам по-висока степен на готовност да се „отворя” към нови неща. Но за да постигна напредък, по всяка вероятност ще имам нужда от шанс (напр. да ме включат в обучение) и подкрепа (да получа необходимата помощ, ако се нуждая от такава).
- Страховете ми в условията на непрекъснати промени ( страх от несправяне, от снизходителното отношение на по-младите колеги, от неизвестното и др.) ще ми попречат да използвам потенциала си, ще „заглушат” дори съществуващите умения и опит, с две думи – ще се превърнат в спирачка да бъда полезна и най-вече да продължа да уча и да се развивам. Загубата от това за организацията може и да не е много голяма, но все пак ще има пропуснати ползи…
И сега се сещам за някои известни личности, които в напреднала възраст са творели и са правили открития. Сигурно ще е добре да се дават за пример на тези по-възрастни, които са загубили мотивацията да останат в светлините на прожекторите.
Някой ще каже – ама те са таланти, гении. Познавам най-обикновени хора, на възраст 70 – 80 години, които продължават не просто да работят, а и да научават непрекъснато нови неща. Това всъщност ги прави да изглеждат и доста по-млади. А не искаме ли всички ние това?
Какво могат да направят организациите, за да насърчат взаимодействието между поколенията?
1. Насърчаване на взаимодействието между поколенията в екипа/ организацията чрез общи дейности. Такива дейности могат да бъдат и включване в проекти извън преките цели и задачи на екипа, както и извън преките отговорности и задължения на служителите. Като пример могат да дам общата работа по социална кауза – виж публикацията „Какви са ползите от работата на екип по обща кауза?”
Няма по-добър начин да опознаем даден човек или група, за да ги приемем, разберем и бъдем емпатични към тях (във всичките форми, вкл. оказване на помощ и подкрепа) от този да имаме възможност да общуваме с тях и да работим заедно, обединени от обща цел. Приемането, емпатията, признанието и всичко друго, което може да бъде продукт на съвместни дейности и усилия, неминуемо води до засилване и на вътрешната ни мотивация за учене и развитие.
2. Полезни могат да бъдат семинари и обучения от типа „развитие на умения за учене”. Всички знаем, че човек се учи докато е жив, но защо и да не се учи по най-добрия за него начин? Никога не е късно да се научим да учим. Важно е да имаме позитивни нагласи, да ни предлагат алтернативни на традиционните видове и методи обучения, да сме осъзнали конкретните си потребности и ползите от научаването на нови неща. Подобни обучения/ семинари могат да постигнат широк спектър от резултати, вкл. подобряване на вътрешната мотивация за учене.
3. Предлагане на семинари, насочени към управление на развитието и промяната. Те, разбира се, са полезни за всички служители, но за възрастните служители могат да изиграят ролята на катализатор за вътрешни трансформации в посока мотивация за учене. Акцентите в семинарите обикновено са:
- Обвързване на конкретните промени в организацията с личностното развитие на служителите – например, обсъждане на това какво дадена конкретна промяна ще изисква от всеки служител; изготвяне на лични планове за развитие (дефиниране на цели, определяне на необходимите дейности за изпълнение на целите, поставяне на времева рамка) и др.
- Овладяване на страха от промяна; снижаване на нивата на безпокойство и несигурност в условия на промени, които пораждат необходимост от научаване на нови неща.
4. Един нетрадиционен, но с доказана ефективност начин за повишаване на вътрешната мотивация за учене и промяна, е включването на служителите в арт сесии. На практика с тях могат да се постигнат едновременно целите на всички цитирани по-горе обучения/ семинари, но със средствата на изкуството.
В публикацията си „Арт сесии за разрешаване на проблеми в екипите” подробно описвам какво представляват арт сесиите и как отделните изкуства могат да „работят” за изграждането на доверие в екипа и разрешаването на проблеми от различен характер в него. Но с това не се изчерпват възможностите за приложение на арт сесиите.
Конкретни инструменти, разработени на основата на различните видове изкуства, могат да бъдат и много полезни за:
- създаване на предразполагаща среда в екипа от гл.т.подобряване на взаимодействието между различните поколения (както и изобщо между „различните”, независимо поради какви причини и критерии);
- намаляване на нивата на страх и безпокойство, свързани с научаването и/или приемането на новото;
- повишаване на адаптивността към промени;
- нарастване на увереността в собствените възможности;
- насърчаване към разгръщане на потенциала;
- вдъхване на позитивизъм (вътрешната мотивация за учене и промяна е свързана с позитивното мислене);
- приемане на различията;
- развитие на емпатия и др. (последните два очаквани резултата са насочени по-скоро към по-младите служители).
В контекста на казаното по-горе мога да препоръчам ситуационната трениг игра „Как да помогнем?”, базирана на използването на арт методи.
Задачата е полезен инструмент в усилията да се създаде среда, подпомагаща ефективното взаимодействие между различни по някакъв признак групи от хора и насърчаването им към взаимопомощ и подкрепа. Освен за развитие на емпатия, тя може да се използва за разрешаване на проблеми в екипите, за изграждане на доверие, за подобряване на общуването и др. – вижте повече ТУК!
Уникалният заряд, който носят арт сесиите за постигане на гореизброените цели, за развитие на меки умения и за разрешаване на проблеми в екипите и организациите, все още се подценява. Да, предлагат се много тиймбилдинги, базирани на арт методи, но всяко предложение включва използването на един единствен метод т.е. предлаганите тиймбилдинги са конструирани около едно изкуство (напр. само рисуване, само театър). Съответно ползите са ограничени в един-два спектъра от развитието на личностите и екипите.
Арт сесиите, базирани едновременно на различни видове изкуства, имат много по-силен потенциал да се насочват към широк обхват от цели и проблеми и да дадат ефективни и креативни решения.
И накрая - мисля, че дължа отговор на един въпрос, който сигурно бихте задали. Не е ли излишно да отделяме някакво специално внимание на възрастните служители, да ги мотивираме да учат, да им оказваме подкрепа в адаптирането към промени и т.н., след като изкуственият интелект така масово навлиза в живота и бизнеса?
Не, не е излишно, бих отговорила. Даже напротив.
На ИИ не трябва да се гледа като на заплаха за работата на много хора, поне не в близко бъдеще. Той по-скоро ще „замести” длъжности и позиции, при които работата е рутинна и дори досадна. А тези, които са ги заемали до момента или биха ги заели в бъдеще, ще могат да започнат да се занимават с по-вълнуващи и интересни неща, също от обществена полза.
ИИ може да предостави една прекрасна възможност да се преодолее недостига на работници и ще компенсира в някаква степен (но не изцяло нито в краткосрочен, нито в средносрочен план) проблема с навлизането на все по-малки по численост генерации на пазара на труда у нас. Всъщност той ще ни е необходим и именно нарастващото му присъствие в бизнеса ще наложи по-възрастните служители да се адаптират към промените в структурата на търсещите се умения. Съдържанието на работата и характеристиките на работните места очевидно ще се променят.
Въпреки безспорно многобройните ползи на ИИ, той едва ли масово ще заменя работници и служители - не само защото е скъп, но и защото продължават да се въвеждат ограничения в използването му поради проблеми от хуманен и етичен характер, както и поради факта, че влиза в конфликт със съществуващите законодателства. Освен това той допуска грешки и вече има доста „опарени” от опитите да го използват без човешка намеса и контрол (напр. някои медии, адвокати, големи компании – виж публикацията „Възходът и провалът на ИИ” – първа част, Г.Гърков, nauka.offnews.bg, 09.02.2024). А тези, които очакват по-научно обяснение за това, че се хиперболизира масовото му навлизане в живота и бизнеса, могат да прочетат и втората част на цитираната по-горе публикация.
Според месечния обзор на кариерния сайт Job Tiger, през месец януари т.г. е регистриран бум на обяви от работодатели, търсещи служители – ръстът е с 37% спрямо месец декември 2023 год. и е във всички сектори на икономиката.
Очакваното задълбочаване на тази тенденция, в комбинация с други фактори (основно финансови), провокира непрекъснатото увеличаване на възрастта за пенсиониране у нас, което в крайна сметка също ще води до увеличаване на броя на възрастните служители и работници. Другият вариант е внос на работна сила – нещо, което се случва вече, но пред него стоят доста ограничения. А и доколкото познавам психиката на българина, той не е много ентусиазиран в тази насока…
Ако наистина споделяте моето мнение и сте готови да дадете сега или в бъдеще по-добри шансове на по-възрастните си служители и най-вече, ако искате да постигнете това по креативен и елегантен начин с подходящи арт сесии, можете да се свържете се с автора – Светла Димова, e-mail: sdimova.lef@gmail.com
Тук бих добавила, че предлагам и специално разработени спрямо конкретните потребности във всеки отделен случай арт сесии за изграждане на доверие в екип, за разрешаване на проблеми в екипите и като цяло – за тяхното развитие. Бонусът - развитие на креативност и създаване на почва за иновации.
