Изказване на моя позната, че в Интернет има много публикувани въпросници за проучвания на мнението на персонала, главно по отношение на мотивация, удовлетвореност и ангажираност, събуди любопитството ми и ме накара да „поровя” какво се предлага. Да, моята позната се оказа права, но опитът ми с провеждането на подобни проучвания провокира желанието ми да споделя свои впечатления и да направя някои изводи и препоръки. Надявам се те да бъдат полезни на тези HR специалисти, които ще имат задачата да провеждат изследвания на мненията и оценките на персонала, независимо от конкретните цели на тези изследвания.
Безспорно проучванията сред персонала са необходими и полезни, но не само за изследване на мотивацията, удовлетвореността, ангажираността и лоялността. Тук няма да изпадам в теоретични дискусии относно съдържанието на понятията и по какво се разграничават, по-важно е да се отбележи, че при конструирането на въпросници за изследване на гореизброените трябва да се отчита за какво точно ще се използват резултатите. Специалистите в областта са наясно, че „вземането” на готови въпросници не е най-добрата идея, най-малкото те трябва да се адаптират към конкретните цели на изследването. Но за самите въпросници – по-късно.
Какво остава извън полезрението на мениджмънта и какви възможности изпускат HR отделите?
Наблюденията ми върху провежданите проучвания сред персонала у нас дават основание за коментиране на два вида ограничения:
- ограничения в областите на изследване и
- ограничения в използваните методи
Както вече беше отбелязано, проучванията могат да са полезни и в области извън вече посочените (мотивация, удовлетвореност др. свързани с тях). Подценява се например необходимостта от провеждане на проучвания в ситуации на предстоящи промени като тук имам предвид различни по сложност, област и обхват промени: от промени в стратегията и структурата до промени в системите за оценка и възнаграждение, в използваните технологии, организацията на работа и др. Подобни проучвания могат да бъдат надежден източник на информация за оценка на необходимостта от промяна и готовността за стартирането й, за планиране на отделните стъпки в процеса на промяната и за определяне на подходящи методи за ограничаване на съпротивата срещу нея.
Като местен експерт по проект на ЕС, свързан с разработване на концепция за преструктуриране на голяма наша държавна организация с териториални офиси в цялата страна (поради подписана декларация за конфиденциалност нямам право да споделя коя точно), работех в екип с двама чужди консултанти, много известни експерти в областта на развитието на същия вид служби за обществени услуги в техните страни. След кратко проучване те проектираха модел за нова организационна структура, който прецених като неприемлив за нашите условия, най-вече поради ниската мобилност на работната сила у нас (предвиждаше ежедневно пътуване на голям брой служители до работните им места повече от два часа на ден). Тук бих добавила, че голяма част от евентуално засегнатите от въвеждане на подобен модел структура бяха по-възрастни служители, жени и служители без лични автомобили.
Предложих да направим представително проучване сред персонала, в който да съберем информация за мнението и нагласите на служителите по ключови моменти, свързани с необходимите структурни промени. На практика това проучване даде възможност да предложим нов вариант структура, едновременно удовлетворяващ критериите за развитие на службите и отговарящ на конкретните особености и условия на средата.
Изследванията могат да се фокусират както върху конкретни проблеми и/или отделни области на управление (например върху управлението на човешките ресурси), така и върху цялостното управление (например: събиране на информация за измерване и оценка на ефективността на управлението като цяло). Разбира се, с едно проучване могат да се изследват няколко свързани помежду си области.
Независимо от предмета на изследване и поставените цели, чрез проучванията сред персонала почти винаги се откриват проблеми или симптоми на проблеми, които насочват към наложителни промени в управленските политики и практики.
На проучванията сред персонала може да се гледа също така като на подход и отлична възможност за въвличане и участие на служителите във вземането на определени решения и изготвяне на реалистични стратегии и планове. Интересът към потребностите, нагласите, мненията и оценките им, е един добър начин да се осигури тяхната съпричастност, подкрепа и мотивираност при реализация на плановете (понякога само защото все пак им е поискано мнението).
Що се отнася до ограниченията в използваните методи, тук имам предвид почти пълното „завладяване на терена” от анкетните проучвания. На второ място по разпространеност са интервютата, вкл. т.н. EXIT интервюта, но методи като фокус групи, наблюдение и системи за предложения са рядко срещани в арсенала на мениджмънта у нас.
Всеки метод има своите предимства и недостатъци. Така например, интервютата позволяват да се задават допълнителни и уточняващи въпроси за по-задълбочено изясняване на мнения и оценки, но средните разходи за провеждане са сравнително високи в сравнение с другите методи. В определени ситуации откровеността в отговорите е много важна, а последната може да се постигне чрез анонимни анкети. В други случаи е добре проблемите да се поставят „лице в лице”, за да излязат наяве различни гледни точки и мотиви и да се „уловят” чувства и настроения – в такива случаи подходящи са фокус групите. Последните обаче изискват опитен модератор.
Изборът на метод зависи от целите на проучването, наличните време и ресурси, търсената представителност, надеждност и валидност.
В рамките на едно проучване могат да се използват повече от един метода. Понякога това се налага, както ще видите в примера по-долу.
Преди няколко години бях ангажирана като консултант да проведа интервюта с ключови служители във фирма, където на базата на резултати от направено вече анкетно проучване бяха идентифицирани проблеми, но не беше ясно на какво точно се дължат. Получените отговори от въпросите в анкетата, изследващи причините, не даваха възможност за категорични изводи. „Откриването” на истината изискваше също така интервюиращият да е външен за организацията човек, който може да обобщи мненията без да разкрива какво точно са споделили конкретните лица. Предизвикателство за мен беше да убедя интервюираните, че ще спазя обещанието за конфиденциалност. Явно съм успяла, защото излязоха доста неочаквани мнения и оценки за мениджмънта…..
Какви са често срещаните проблеми при проучванията сред персонала? Какво трябва да се избегне?
Опитът и наблюденията, които имам, ми дават основания да обърна внимание на някои често срещани недостатъци в използвания инструментариум (напр. въпросници за анкетни проучвания или структурирани интервюта) – прекалено много въпроси; неясно формулирани, подвеждащи и понякога напълно излишни въпроси. Счита се, че въпросникът за дадено изследване не трябва да включва повече от 25 въпроса, а формулировките им трябва да са достатъчно ясни и разбираеми за всеки респондент. Подвеждащите въпроси обикновено насочват към желан отговор и освен, че снижават валидността на резултатите, могат да подразнят и да намалят доверието към провеждащите проучването. Добре трябва да се обмисли също така какво да е съотношението между отворени и затворени въпроси в анкетните проучвания; какви да са вариантите отговори при затворените въпроси и какви скали да се използват в оценките. Най-често в проучванията сред персонала се използват тристепенни и петстепенни скали на Ликърт, тъй като имат известни предимства пред останалите видове скали.
Не трябва да се пропускат т.н. паспортни данни, включващи социо-демографски признаци като пол, възраст, категория персонал, професия и др. Те дават възможност да се правят двумерни разпределения, които в някои случаи са много полезни.
И в допълнение– много важен също така е начинът на разпространение и събиране на попълнените въпросници при анкетните проучвания.
В голяма организация у нас (името не мога да съобщя поради подписана декларация за конфиденциалност) HR отделът сам беше направил анкетно проучване за изследване на удовлетвореността на персонала. Задача на консултантите беше да обобщят и анализират резултатите и на базата на тях да предложат мерки за повишаване на мотивацията и удовлетвореността. Тъй като в повечето попълнени анкетни карти нямаше отбелязани отговори на едни и същи въпроси, естествено си зададохме въпроса „защо?”. Проучването беше замислено и афиширано като анонимно, но въпросниците са били изпратени от HR отдела по е-мейл до всички служители с молба да ги попълнят и върнат отново по мейл на специалист от отдела. Чрез неформални разговори с някои служители разбрахме, че според персонала по този начин на събиране на въпросниците анонимността не е защитена и осигурена. В комбинация със страх и недоверие за какво точно ще послужат резултатите се получи естествена реакция – липса на отговори и може би много отговори, неотразяващи действителните преценки на служителите.
Ако сте афиширали анонимност, гарантирайте я. Защо да не се използва остарелия начин въпросниците да се предоставят на хартиен носител и да се събират в кутии на определени места?
Един друг проблем, който често се дискутира, е този, свързан с представителността на проучванията. Тук възникват основно два въпроса:
- Трябва ли проучването да е представително? и
- Как да се направи представителна извадка? (ако изборът е такъв)
Решението дали в проучването да се включат всички служители (т.е. да е изчерпателно) или да обхваща само част от тях (т.е. да е извадково) и ако е извадково дали извадката да е представителна е едно наистина важно решение. Има едно правило, изведено от практиката: участието на възможно най-много служители и откровените им отговори са най-важният фактори за получаване на максимално достоверна информация. Не винаги обаче е целесъобразно да се правят изчерпателни изследвания от гл.т на цели, ресурси и избрани методи. Особено, ако организацията е голяма. Ако преценката е, че в даден конкретен случай е подходящо да се направи извадково изследване и е важно то да е представително, то на преден план излиза проблема със сформирането на представителна извадка. Виждала съм много пъти как специалисти в отделите по ЧР се опитват сами да правят представителни (според тях) извадки, без да имат необходимите познания. Често грешно се интерпретират подходите, а това прави в крайна сметка резултатите непредставителни.
Формирането на представителна извадка се прави от специалист, но тук ще представя основни идеи, които е добре да се имат предвид:
- Колкото по-голяма е генералната съвкупност (броят на всички лица, които биха могли да бъдат обект на изследването), толкова по-малък ще е обемът на представителната извадка;
- При сформирането на представителна извадка са важни два момента:
- определяне на обема на извадката т.е. на броя на лицата, които ще бъдат включени в проучването. Обикновено се определя като % от генералната съвкупност;
- определяне на начина за сформиране на извадката т.е. как, на какъв принцип ще се изберат конкретните лица, които да бъдат включени в проучването.
Има много методи за сформиране на представителна извадка, но най-често при проучвания в организациите се използва т.н. случайна извадка. Тя е лесна за прилагане, но изисква стриктно прилагане на избрания принцип. В никакъв случай не означава, че някой може да избира включените в извадката лица на базата на моментни хрумвания.
В тази връзка се сещам за две ситуации, на които бях свидетел. И в двете беше избран метода на случайната извадка, но и в двете беше нарушен принципа на случайност като в единия това беше направено от незнание, а в другия – съвсем умишлено. „Незнанието” се изразяваше в неправилно прилагане на избраната стъпка за формиране на извадката (в случая всеки 7-ми от ведомостта за заплати, независимо от това дали реално се е отзовал), а във втората ситуация бяха „случайно” подбрани определени конкретни лица с очакване те да дадат желани отговори. Негативите бяха едни и същи и в двата случая – оспорване на резултатите и неприемането им за представителни, критики към провеждащите проучванията, намаляване на доверието към някои мениджъри и като цяло – загуба на ресурси и време, вкл. създаване на излишно напрежение между отдели и служители.
Проблеми, свързани с анализа и използването на резултатите
Тук бих искала да отделя място на три „необходимости”:
- необходимост от двумерни разпределения при някои проучвания;
- необходимост от сравнения и
- необходимост от използване на резултатите от проучванията.
Представете си голяма организация, в която е проведено анкетно проучване сред персонала по важни проблеми. Получават се обобщени данни, в които се казва: 50 % от персонала са много доволни, 50% не са доволни от решение Х или политика У или нещо друго. Това е недостатъчна информация, базирана на едномерно разпределение. Ако може да се направят двумерни разпределения на базата на важни в даден конкретен случай признаци (пол, възраст, категория и вид персонал или друг критерий), така че да може да се каже кой точно „стои” зад едните и другите проценти, това би било много по-полезно. И друга ситуация: Ако се интересувате например не само от средната степен на ангажираност на всички служители, а искате да разберете има ли вариации в ангажираността на отделните групи персонал – например: по пол, възрастови групи, длъжности, сектори/ отдели или друг признак, то трябва да направите двумерни разпределения, комбинирайки съответните данни.
Беше ми възложено да направя проучване на удовлетвореността и мотивацията в промишлено предприятие с цел предприемане на мерки за повишаване на мотивацията и с идеята резултатите да се използват при препроектирането на действащата система за оценка и заплащане.
В този случай беше важно проучването да стане на базата на сегментация на служителите по признак „категории персонал” (най-общо „работници”, „специалисти” и „мениджъри”). Основните аргументи за използването на този селективен подход бяха:
- Различните категории персонал се влияят като цяло от различен набор фактори по отношение на мотивацията; отделните групи имат специфичните потребности и очаквания;
- Системите за оценка на персонала и системите за възнаграждение на труда се проектират на основата на конкретните особености и изисквания на работата за отделните длъжности и категории персонал.
И наистина, двумерните разпределения показаха твърде големи отклонения в оценките за мотивиращите /демотивиращите фактори между отделните категории, които се взеха предвид в препроектирането на системите за оценка, възнаграждение и мотивация.
Получените резултати от проучванията сами по себе си могат да не носят достатъчно полезна информация – понякога е важно тези резултати да се сравняват с резултатите от други организации (напр. организации с репутацията на добри работодатели, конкурентни организации и др.), както и да се правят сравнения с предходни и/или следващи периоди. Ако сега правите за пръв път проучване в дадена област, добре е през известни интервали да повтаряте проучването (използвайки същата методика, за да имате съпоставимост на данните) – така ще може да следите динамиката и да сте наясно в каква посока и с какво темпо се променят нещата.
Проучванията имат смисъл и са полезни само, ако наистина се използват т.е. данните от тях се анализират, дискутират и служат за адекватна реакция. Проучванията също така създават определени очаквания у служителите – очаквания, че техните мнения по някакъв начин ще бъдат зачетени. Ако това не се случва, проучванията могат да започната да се възприемат само като „прах в очите” и да загубят всякаква стойност.
Много пъти съм слушала реплики от служители: „Защо ни губят времето с тези проучвания, след като не се вземат под внимание мненията ни?” или „Само се правят, че правят нещо…”.
И не на последно място – за етичните норми
В процеса на събиране, обработка, анализ и огласяване на резултати от проучванията трябва да се спазват определени етични норми, като например:
- Гарантиране на анонимността на участниците (ако е афиширана и обещана такава). Гарантирането на анонимност всъщност е предпоставка за събиране на достоверна информация;
- Гарантиране на доброволното участие на респондентите. Какъвто и да е натиск за задължително участие на попаднал в извадката респондент е напълно недопустим;
- Недопускане на поведения и действия, които водят до подвеждане и манипулиране в отговорите. Убедете се, че самите въпроси и начинът на задаването им не съдържат подвеждащи и манипулативни елементи;
- Конфиденциалност на събраните данни и правилно съхранение с цел недопускане на „изтичане” на информация. Не трябва да се допуска използването на събраните данни за цели, които са извън предмета на изследване;
- Избягване на действия, които причиняват дискомфорт, стрес и проблеми на участниците в процеса на анкетиране, интервюиране, участие във фокус групи и др.
В заключение бих препоръчала да се отдели достатъчно време на планирането и подготовката на проучванията, както и да се привлекат експерти при необходимост.
В случай, че планирате проучване сред персонала и имате нужда от експертно мнение може да установите контакт с автора – Светла Димова, е-мейл sdimova.lef@gmail.com