Идеята да насоча вниманието ви към тази тема е провокирана от настоящата икономическа ситуация у нас (стагфлация и очаквана рецесия) и от разговорите ми с мениджъри, които споделят, че все повече им се налага да „играят” тази роля, но не смятат, че се справят достатъчно добре.
Подценява ли се ролята на мениджъра като обучител?
Като дългогодишен преподавател в различни програми за развитие на мениджърски умения винаги съм имала усещането, че ролята на мениджъра като обучител се подценява. В литературата по мениджмънт и лидерство (достатъчно обемна при това) рядко се отделя специално внимание на тази роля, а в самите организации някак си остава на заден план. Бих казала, че и обученията в управленски умения си остават длъжник на признанието й като важна за всеки мениджър и лидер. Тук е моментът да уточня, че тази роля е различна от ролята на ментор и коуч!
В последно време споделените по-горе впечатления се затвърдиха след разговори с няколко млади мениджъри, които признаха, че се затрудняват да бъдат обучители в рамките на екипите си, а все по-често им се налага да бъдат такива. Всички те са преминали успешно различни обучения по мениджмънт и лидерство……
Ето какво сподели един мениджър на 36 години, работещ в голяма търговска организация: „През последната година много по-често от предходните ми се налага да обучавам членовете на екипа си, при това не само новоназначените. Въпреки усилията и заделеното време, преценявам, че не се справям достатъчно добре. Осъзнавам, че имам нужда да развия умения в тази посока.”
Става ли по-важна тази роля?
На фона на пренебрегването на специфичните умения, които трябва да развива мениджъра, за да бъде добър обучител, се проявява всъщност все по-голяма потребност той да бъде такъв. Тази потребност се свързва както с някои особености на пазара на труда у нас в момента (все по-трудно намиране на „покритие” между изискванията на длъжностите/ работните места и компетенциите на кандидатите за тях), така и с настоящата ситуацията на икономическа нестабилност и кризи от различен характер. За съжаление, организациите винаги реагират на влошената икономическа ситуация със съкращение на разходите за обучение – разбираемо в краткосрочен план, макар и необосновано в дългосрочен….Поне частично негативите могат да се редуцират, ако разполагат с мениджъри, способни да „поемат” определени обучителни функции. Тук бих добавила, че в качеството си на обучител мениджърът може да постигне и други резултати, които да „обогатят” арсенала му от управленски инструменти за взаимодействие и въздействие върху подчинените – напр. да подобри общуването и комуникацията си с тях, да повиши мотивацията им за работа и учене, да развива ефективни взаимоотношения в екипа.
Как да се играе по-добре ролята?
Разбира се, не са малко организациите, които вече са инвестирали в подходящо обучение за мениджърите си от гл.т. да се развиват и като добри обучители – най-често в т.н. програми „обучение на обучители”, които се предлагат в електронна и присъствена форма.
За тези обаче, които не са имали подобна възможност, бих препоръчала (независимо дали ще обучават служители индивидуално или в група) да обърнат внимание преди всичко на:
- Индивидуалните особености на служителите по отношение на ученето - умения и нагласи за учене, предпочитан начин на учене (индивидуален стил на учене) и др.
- Индивидуалните потребности на обучаващите се
- Общуването с обучаваните
- Индивидуални особености по отношение на ученето
Когато се говори за индивидуални особености в контекста на ученето, най-често се имат предвид индивидуалните стилове на учене. Те изразяват различните ни предпочитания по отношение на това как да учим т.е. по отношение на предпочитания от нас начин за получаване и възприемане на информацията. Има разработени различни модели за възможни стилове на учене на базата на класификации по различни признаци. Тук ще ви представя един от процесуалните модели, разработен от американския психолог Колб (1976 – 1984 г.) и по-късно модифициран от Хъни и Мъмфорд (1986 – 1992г.).
Колб разграничава четири индивидуални стила на учене:
- дивергентен стил на учене
- конвергентен стил на учене
- акомодативен стил на учене
- асимилативен стил на учене
Всъщност всеки човек притежава нагласи и способности да учи и по четирите различни начина, но все пак има предпочитания и учи най-успешно посредством един от тях (или повече от един в някои случаи).
Посочените стилове Колб извежда на базата на разработения от него модел за учене на базата на опита, според който „ученето е процес, при който въз основа на опита хората генерират идеи, концепции, правила и принципи, които ръководят поведението им в нови ситуации.” (Kolb, D.,1984, Experiential Learning). Процесът е цикличен като всеки цикъл винаги води до нов.
Колб е разработил тест, чрез който всеки може да определи предпочитания си стил на учене. За мениджърите, които ще обучават свои подчинени, би било много полезно да знаят какви са индивидуалните им стилове на учене, но това не означава задължително, че трябва да ги тестват. Те могат да ги наблюдават в процеса на обучение, а защо не и директно да ги попитат какви ще са най-ефективните подходи и методи към тях в обучителния процес. Може би тук е мястото да отбележа, че всеки от нас може да бъде в различна степен дивергентен, конвергентен, акомодативен и асимилативен – по-силна или по-слаба, а с времето могат да настъпят промени в предпочитанията.
Ето някои конкретни съвети и насоки:
Ако имате срещу себе си ярко изразени дивергенти, дайте им възможност в процеса на учене:
- да използват въображението си като генерират нови идеи и търсят алтернативни решения;
- да обмислят нещата от различни гледни точки и да анализират предоставената информация;
- да изразят емоциите си;
- да практикуват т.н. „учене от другите” т.е. да споделят и учат в група в процеса адаптиране към новото.
Ако имате срещу себе си служители с асимилативен стил на учене, то те ще очакват:
- предоставяне на добре структурирана, ясна, конкретна и сбита информация;
- логично аргументиране с теории, модели, концепции и общоприети системи от правила и процедури и др.
- достатъчно време да анализират и осмислят наученото преди да го приложат на практика (не са склонни веднага да прилагат наученото);
- да бъдат оставени сами да учат – предпочитат самостоятелното учене пред ученето в група.
Ако обучавате служители с конвергентен стил на учене, отчетете, че за тях е важно:
- обучението да е фокусирано върху практическото приложение на наученото, върху решаването на конкретни проблеми;
- да имат възможност веднага да приложат наученото;
- да получават логически обоснована информация, позволяваща по дедуктивен път да се насочат към специфични проблеми;
- да не се налага да демонстрират социални умения.
Ако обучавате служители с акомодативен стил на учене обърнете внимание, че:
- са склонни да действат интуитивно, да рискуват и възможно най-бързо да експериментират с наученото;
- не обичат да губят време в размишления и теоретизиране;
- предоставената информация трябва да се свързва с реални ситуации от практиката;
- не си „падат” по абстрактни теории и конструкти.
В процеса на учене:
- дивергентите си задават въпроса „Защо уча това?";
- хората с асимилативен стил си задават въпроса „Какво трябва да науча?”;
- конвергентният тип се пита ”Как да използвам наученото?" и
- тези с акомодативен стил си мислят: „Какво ще стане, ако използвам наученото по различен начин?"
В случай, че обучавате група служители с различни стилове на учене, препоръката е да приготвите разнообразни подходи и методи, така че да има подходящи за всеки.
- Индивидуални потребности на обучаващите се
Тъй като мениджърите обучават възрастни (в смисъл „зрели”) хора, трябва да са наясно, че последните ще имат конкретни потребности и очаквания както по отношение на крайния резултат от обучението, така и по отношение на това как ще се стигне до този резултат. С други думи, те ще очакват предварително поставени конкретни цели (свързани с конкретните ползи от обучението) и ще имат определени очаквания към самия процес на учене –към начина, по който ще се осъществява.
Ето защо бих препоръчала:
- Отчитайте индивидуалните потребности на обучаващите се от гл.т. на наличните към момента нива на знания и опит;
- Обсъдете предварително учебната програма и целите с обучаващите се;
- Разработете програмата за обучение на основата на анализ на потребностите от обучение и особеностите на служителите, които ще бъдат включени в нея.
По отношение на учебната програма (като съдържание, методи и подходи):
- Акцентирайте върху „активното” учене. Дайте възможност на служителите да участват в процеса на обучение, повечето ще имат такава потребност;
- Използвайте индивидуалните знания и опит на служителите, насърчавайте към споделянето им и т.н. „учене от другите”. Много хора биха се радвали на възможността да покажат какво знаят и могат;
- Свързвайте новия материал със съществуващите знания и опит;
- Акцентирайте върху разбирането, а не върху запомнянето;
- Свързвайте материала с конкретни ситуации от практиката;
- Дайте възможност за практикуване и експериментиране с наученото – всички ние знаем, че запомняме много по-добре това, което сами сме открили.
Когато определяте конкретните цели на обучението, не забравяйте че те влияят и върху мотивацията за учене – мотивацията е ниска както при прекалено високи цели, така и при силно занижени.
- Общуване с обучаваните
На обучението може да се гледа като на процес на общуване и комуникация между обучителя и обучаваните. И както при всеки процес на комуникация, ефективното му осъществяване ще зависи от много фактори, някои от които са:
- Елиминирани или ограничаване на шума (външен и вътрешен);
- Отчитане на различията във възприятията и ценностите;
- Използване на подходящ език;
- Ненарушаване на личното пространство.
Шум (външен и вътрешен) - Под външен шум се разбира шум от заобикалящата среда- шум в буквалния смисъл на думата, както и ограничено пространство, недобри климатични и ергономични условия и др. Той трябва да бъде ограничен като се избере подходящо, по възможност изолирано място в офиса или сградата; като се постигне договореност мобилните телефони да бъдат изключени по време на обучителните сесии и др. Съществува и т.н. вътрешен шум – свързан с определени физиологични и психични състояния (напр. болест, стрес, тревожност, безпокойство и др.), които намаляват способността на обучаваните да възприемат информация и да участват ефективно в обучителния процес. Ако забележите подобен шум, който наистина сериозно пречи, просто прекъснете и отложете обучителната сесия със съответния човек.
Различия във възприятията и ценностите– Хората имат различни възприятия и ценности, което често създава проблеми в общуването (вкл. в процеса на обучение), тъй като напр. една и съща ситуация може да се възприеме по различен начин. Мениджърът (дори и извън ролята на обучител) трябва да знае, че може силно да се различава от подчинените си, но и че те не са хомогенна маса.
Всички ние притежаваме собствени възприятия, представи, ценности и мнения, но трябва да приемем, че при другите хора те са различни, което е тяхно право и ние просто трябва да се съобразяваме с това!
Всички ние (дори и да не си го признаваме) имаме и определени предразсъдъци, но не трябва да позволяваме те да повлияят върху начина, по който общуваме в работна среда, особено когато сме в ролята на обучители.
Използване на подходящ език – Езикът трябва да е разбираем за обучаваните – звучи съвсем естествено и всички сме наясно колко важно е това, но дали винаги си даваме сметка наистина ли използваме разбираем за аудиторията език? А когато тази аудитория включва наши колеги, които обучаваме?
Когато използвате специфични понятия и професионална терминология, трябва да се убедите, че наистина ви разбират. Следете невербалните сигнали на хората, които ви слушат – по тях също може да разберете доколко те са наясно с вашите описания и обяснения. И разбира се – осъществявайте непрекъсната обратна връзка – задавайте въпроси и дайте възможност на обучаваните да задават въпроси.
И още нещо по отношение на езика – избягвайте силно емоционален и абстрактен език.
Ненарушаване на личното пространство – Всеки от нас се нуждае от определено лично пространство и когато някой навлезе в него започва да се чувства некомфортно. За отделните хора периметърът на личното пространство е различен, той зависи и от културни (етнически, религиозни и др.) особености. У нас често се пренебрегва, но като че ли значението на този фактор днес нараства, така че трябва да се има предвид. Добре е да преценяваме доколко може да се „доближим” до човека с когото общуваме -разбира се, не само в рамките на дадено обучение. Нарушаването на личното пространство от страна на обучител може да снижи доверието в него и да застраши постигането на целите на обучението.
И накрая, някои препоръки за поддържане на ефективно общуване и комуникации в процеса на обучение:
- Създайте подходяща атмосфера, позволяваща ефективно взаимодействие между вас и обучаващите се, както и между тях самите. Това би трябвало да е преди всичко атмосфера на спокойствие и сигурност, на доверие и съпричастност към потребностите и проблемите на участниците в обучението в контекста на процеса на учене. Много важно е от самото начало да предразположите с подходящи техники и инструменти, например упражнения за изграждане на доверие. В някои случаи ще са подходящо релаксиращи или енергезиращи упражнения и техники.
- Няма ефективна комуникация без своевременна обратна връзка, така че в хода на целия процес на предаване на знания и умения проверявайте достатъчно добре ли са ви разбрали. Задавайте подходящи въпроси, следете невербалните сигнали, давайте възможност да ви задават въпроси, за да сте сигурни, че предоставяната от вас информация е разбрана правилно.
- Бъдете по-скоро фасилитатор, който насочва и подпомага участниците в обучението и демонстрирайте равнопоставеност в отношенията обучител – обучавани. В ролята си на фасилитатор използвайте интерактивни методи и средства, както и техники за интелектуално стимулиране. Според съвременните психолози не само децата, но и възрастните се нуждаят от интелектуално стимулиране, за да се учат и развиват.
- Разбираемият език е важен, но също така е важно да не допускате чрез езика или някои невербални езикови характеристики (най-вече чрез тона на гласа) в изпращаните от вас съобщения да „прозират”назидателност, ирония или сарказъм. Не забравяйте, че всеки участник в обучение очаква да бъде уважаван.
- Отчитайте информационните потребности на обучаваните от гл.т. на количеството предавана информация. Постигнете баланс, така че да избегнете двата възможни проблема – недостиг на информация или претоварване с информация. Не смятайте, че ако вие знаете нещо, останалите също го знаят и същевременно не забравяйте, че способностите на хората да поемат нова информация не са безгранични. Прекаленият обем информация не само се асимилира трудно, но може да доведе и до блокиране. И в допълнение: запомнянето на информация е обратно пропорционално на нейния обем.
В настоящото изложение са маркирани само някои от предпоставките за успешно провеждане на обучение. Истината е, че мениджърите могат да се развиват като добри обучители само и единствено чрез практика. Истина е също така, че предварителната подготовка и обучението в определени умения са не по-малко важни.
За прилагане на теста на Колб или на Хъни и Мъмфорд, за съвети или провеждане на обучение на обучители може да се обърнете към автора на публикацията Светла Димова: sdimova.lef@gmail.com, тел. 0898 23 36 79
Конкретните програми за обучение на обучители се разработват на базата на специфичните потребности на аудиторията. Те са интерактивни и могат (по желание) да включват иновативни методи и подходи като например арт методи.
