Възнаграждение по време на криза. Как да оцелеем и да запазим служителите?
В това интервю на Асен Рашков с Албена Иванова са засегнати темите за структура и организация на работната заплата и мотивация на персонала по време на криза чрез основните елементи на възнаграждението – основно трудово възнаграждение; заплащане, обвързано с резултати и нефинансови стимули.
И: Привет, моля в началото разкажете нещо повече за себе си.
Албена Иванова: Повече от 20 години работя с едни от най-успешните компании в България в областта на оценка на длъжности, управление на възнаграждението, обучение и развитие. „Консепта БП“ има дългогодишен опит като партньор на едни от най-големите консултантски компании в света, както и в управление и внедряване на значими консултантски проекти за едни от най-успешните компании и организации в България. Като неин Управител имах късмет да работя с най-успешните световни консултантски компании и да прилагам най-добрите практики в областта по управление на човешките ресурси.
И: С какво се характеризира ситуацията в момента?
Албена Иванова: Според повечето видни финансови експерти, настоящата 2020 година ще бъде катастрофална за световната икономика. В подобни времена, повече от всякога, се налага да управляваме възнаграждението на човешките ресурси по най-добрия начин, така че да запазим и дори да подобрим резултатите на компанията.
Мерките, които компанията трябва да вземе, зависят от очакванията и икономическите й показатели. Някои сектори, за съжаление, трябва директно да затворят. За други, ще се наложат мерки за съкращение на разходите за труд като: съкращения на персонал, замразяване на заплатите, намаляване на разходите за извън работно време, закъсняване на изплащането на бонусите или заплащането според заслуги, или прекратяване на някои придобивки.
Основният момент е, че компанията, ще има възможност да оптимизира инвестициите си за възнаграждение. За голяма част от организациите това означава, че може да спестят поне 10% от инвестицията за възнаграждение, като същевременно увеличат ангажираността на служителите си.
Кризата е моментът, в който да сложим ред в заплатите. Може да работим в три аспекта за оптимизиране на елементите на възнаграждението – основна заплата, монетарни и немонетарни възнаграждения.
И: Какво следва да направят работодателите в момента? Да увеличават или да замразяват основата заплата?
Албена Иванова: Чии заплати да замразим? Чии да увеличим дори с малко? Отговорът го имаме на разположение в информацията ни за заплати, обикновено в „Правила за определяне на работната заплата във фирмата“. В криза, ако разбира се, въобще може да си позволим да увеличим заплатите, то процентът, с който разполагаме, е прекалено малък. Сега обаче е подходящ момент да постигнем „вътрешна справедливост на заплащането“ по най-добрия начин.
Успешният подход винаги е един и същ – според вътрешните правила за работна заплата, при определен бюджет, увеличаваме заплатата на подценените /като заплата/ служители с отлично изпълнение с най-висок процент. След което следват подценените /като заплата/ служители със средно изпълнение с по-малък процент. Надценените служители /като заплата/ с ниски резултати обикновено не получават никакъв /или ако имаме някакви други причини да ги задържим - получават много малък/ процент на увеличение на заплатата. Ето този подход дава отговор чия индивидуална работна заплата да увеличим и чия да замразим.
Да приложим този подход спрямо служителите и длъжностите, които са ни най-важни, в условията на криза, е по-критично от всякога. Ако не искаме да останем в ситуация, в която след кризата да се окажем само с най-посредствените от нашите хора /обикновено първи си тръгват най-добрите/, е необходимо да предприемем специални действия спрямо най-важните ни от тях. Акцентът ни в ситуация на криза би трябвало да са най-талантливите служители, заемащи ключови длъжности – тези, които постигат резултатите на компанията. Ако нямаме програма за идентифициране и управление на таланти, тогава с особено внимание трябва да вземем предвид служителите с висока оценка от резултатите от оценката на представянето. Така ще стимулираме тези, които допринасят най-много за резултатите на компанията.
Този подход за нива на индивидуална работна заплата на теория е перфектен, но на практика често за компанията е труден за прилагане. Тя се затруднява да го комуникира. Най-вече, защото процесът по управление на изпълнението се е превърнал в „рутинна дейност“ без стойност. Или няма програма за управление на таланти. Или пък не знае кои са й ключовите длъжности в този момент. А разликите във вътрешната справедливост на работната заплата продължават да се задълбочават, докато много често в компанията започва да се чува „Защо има толкова голяма разлика в основното трудово възнаграждение на моята позиция с по-ниска или с подобна на моята? Има ли справедливост при формиране на работната заплата? Има ли правила за определяне на работната заплата в организацията? Въобще имаме ли вътрешен правилник за определяне на основната заплата?“.
По-логично от всякога е да отговорим на тези въпроси. Така, дори с една малка стъпка в дългосрочен план, ще постигнем вътрешна справедливост при определяне на работната заплата. А ако нея я има, можем да градим останалото. Както казва един мой приятел инженер: „Основа паднала няма.“
И: Какво трябва да направят работодателите по отношение на бонусните схеми
Албена Иванова: Много често клиенти искат да им въвеждаме бонусна схема или система за кариерно развитие. Без създадена вътрешна справедливост няма как да изградим по-сложни системи и те да имат успех. Компанията трябва да е готова за следващия си курс на развитие.
Често кризата е моментът, в който ще разберем как работи системата за заплащане в организацията ни. Много компании ще се окажат в ситуация да продължават да изплащат заплащане, обвързано с резултати в сериозни размери /или да нямат индикации от системата за възнаграждение, че трябва да спрат/ при сериозен спад на финансовите показатели на компанията. Някои отговори, защо това се случва при изчисляване на бонуси в една бонус система, се крият в комуникацията – компанията в един момент забравя да комуникира, че размерът на бонусите към работната заплата и неговото получаване зависи от финансовите показатели на цялата компания. В последните години нямаше проблем и резултатите обикновено бяха над определените прагове. В други случаи проблемите в бонус системата за компанията се крият в критериите за добро изпълнение - например много често се заплаща на служителите за „дейности“, а не за „резултати“. Често в схемата виждаме заплащане, обвързващо резултатите с критерии за изпълнение като „брой посетени клиенти“, „брой издадени справки", даже и „брой посетени събрания на компанията“. Много често, само за да не изключи „поддържащите функции“ от бонуси към работната заплата, компанията определя за тях трудно измерими и неефективни показатели за резултати в системата за възнаграждение. Сега е моментът, в който трябва да се актуализират индивидуалните, екипните и организационните цели.
В условия на криза най-лесният вариант е да се откажем въобще от бонусните плащания в системата за възнаграждение. Това понякога се налага. Но как се плаща бонусът, без да се ощети компанията? Често забравяме, че системите за възнаграждение са инструмент за постигане на желаните цели на компанията. Основната е да мотивира служителите да постигат по-добри резултати и най-важното тези резултати да са в тези области, които компанията е начертала. Много случаи в практиката показват, че компаниите, които въвеждат резултатни бонусни програми и продължават да предлагат бонуси към работната заплата на определени групи персонал, дори в намален размер, в условия на криза, постигат по-добри резултати. Харвард Бизнес Ривю разказва за компанията Mercadona, която въпреки трудните времена в условията на криза дава заплащане, обвързано с резултати на 95% от служителите си. Те казват: „Ние се нуждаехме от ангажираността на нашите служители, защото очаквахме трудни времена. Не се чувствахме сигурни, че ще сме в позиция да разберем и да се адаптираме бързо към нуждите на клиентите и покупателните им навици, без ангажираността на нашите хора. В крайна сметка, служителите придобиват нови умения и изпълняват цели не защото някой им е казал, а защото искат.“
В условията на криза един друг аспект на възнагражденията става критично важен за мотивация на персонала като например немонетарните възнаграждения
И: Моля, споделете някои подробности относно стимулирането на хората, извън парите.
Албена Иванова: Основните немонетарни възнаграждения, които са особено важни по време на криза са елементите на организационния климат като яснота, признание, колективна ангажираност и гъвкавост. Акцент трябва да поставим върху управлението на таланти сред лидерите, защото те пък създават организационния климат.
- ЯСНОТАТА
означава ясни очаквания, отговорности и задачи. Основните мисли по време на криза на компанията и на служителите в областта на възнаграждението са насочени към запазване на работните места и изплащане на заплатите. Време е да застанете срещу хората си и да им кажете истината.
- ПРИЗНАНИЕТО
е от друга страна, според всички проведени изследвания, най-важният инструмент от немонетарните възнаграждения. Изследвания показват, че повече от половината от служителите биха работили по-усилено, ако чувстват, че техните усилия са по-добре оценени. Особено по време на криза.
- КОЛЕКТИВНА АНГАЖИРАНОСТ
Много е важно по време на криза да спечелим ангажираността на служителите, да запазим добрите отношения и взаимодействието между тях. Настоящата икономическа криза създаде много стресираща среда за служителите, която трябва да се ръководи ефективно от мениджърите и служителите човешки ресурси, за да успее организацията да постигне своите бизнес цели. Отделът „човешки ресурси“ ще трябва да подкрепя ръководството за справяне със стресови фактори, така че да поддържа персонала ангажиран и мотивиран.
- ГЪВКАВОСТ
В тези времена на икономически проблеми корпоративният свят се измества от излишък към същественото, от рутина и комфорт към оцеляване. Този фокус изисква проектиране на нови приоритети, взаимоотношения и стратегии. Това прави още по-важна гъвкавостта на компанията по отношение на: бързо адаптиране, обмисляне и въвеждане на нови идеи и отказване от излишните правила.
- ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНИЕ НА ТАЛАНТИТЕ СРЕД ЛИДЕРИТЕ
В момент на криза изглежда естествено за организациите да отложат работата свързана с управление на таланти сред лидерите. Но всъщност няма по-подходящо време да проверим и актуализираме нашите практики в тази област. Да си отговорим на въпроса: с какви лидери разполагаме и от какви се нуждаем, за да съществуваме? Тези въпроси ще са фундаментални за оцеляването на някои компании. Затова е важно да не ги отлагаме – а напротив да ги задълбочим. Но разбира се, прилагайки бързо тези процеси. Важно е да приложим бързи и лесни инструменти за оценка на компетенции и лидерски умения. Сега е повече от важно да идентифицираме лидерите, които ще ни преведат през тази криза и по пътя на възстановяването. Те трябва да започнат да се развиват и да развиват хората си, да прегърнат несигурността, да водят с емпатия и страст, да бъдат бързи и решителни. Доказано е, че лидерските стилове влияят до 70% върху организационния климат, а той от своя страна до 30% за постигане на резултатите на компанията.
Ефективната система за възнаградениe може да доведе дори до по-добри работни резултати, особено по време на икономическата криза. Най-малкото при икономически спад, процентът на безработните ще се увеличи и ще има много хора, които се борят за едно работно място.
Ако една компания не освободи служители, но все пак създаде ефективна система за възнаграждения, ще насърчи и мотивира настоящите да работят по-усилено и ще постигне по-добри резултати от всякога.
И: Няколко заключителни думи.
Албена Иванова: Въвеждането на стратегия за управление на възнаграждението е много повече от познаване и прилагане на „най-добрите практики“. Всяка компания е уникална и е нужен различен подход. Ще се радвам да обсъдим Вашите предизвикателства! За контакт: Албена Иванова, и-мейл: albena.ivanova@conceptabp.eu, тел: 0887520624
Татяна Соколова 04.05.2020 10:28
Струва ми се, че много малко е засегнат въпроса за бонусните плащания, особено за sales екипи, които са различни. Там какви мерки предлагате?